先前《龙成》报所刊登的《以思想态度之变引领改革，以干部管理之变助推发展》一文中，本次改革所推行的“能上能下”观点，得到了各层级干部的一致认同，但干部无论是“上”还是“下”，都不能回避“让谁到空出的位置上来”这个问题。《极限逻辑下的华为干部管理七步曲》（以下简称《七步曲》）中，华为的干部任职资格评价有“干部好在哪里？用干部的标准来看，是绩效好，还是组织发展得好，还是培养人好，还是客户业务拓展得好”这么几项具体要求，将绩效、能力和品德/价值观作为评议干部能否任职的标准。对龙成而言，也需要一套严密的干部考核、评价标准，确保选拔至空缺位置的干部，符合龙成的长期发展需要。
8月26日，董事长在董事会扩大会议上明确指出“集团目前普遍存在的无干部可用”和“一贯推崇的生产队长式的干部标准”都是必须纠正的认识误区，是传统思维局限下的产物，提出“龙成需要的干部一定是具备专业知识、尊重客观规律，有善于学习、思路清晰、喜欢思考等特点，是尊重制度、执行标准，谈笑间仍依规奖罚的新式代表”，这将是龙成集团今后选拔和评价干部的标准。而人力委近期所下发的《干部选拔与淘汰办法》、《龙成集团干部行为准则》，也与华为在干部能力、行为的评价考核上有不少共通之处，值得各层级领导干部深入学习、反复学习。
认知与思维决定意识，而意识决定行为方式。如何走出认知和思维的误区，结合龙成实际和发展需要制定龙成的干部任职资格评价办法，是保障干部“上下”的决议符合“民主、透明、公平、正义”价值观的关键。本期是对不同级别的管理人员关于“干部标准”的不同认识和任职评价方法的采访。
张立新（集团副董事长、建设委总监）：华为在中国，堪称民企中的旗帜，其创造了民企乃至国企都难以复制的管理之道，所提出的“战略和组织能力是华为阶段性成功的两大关键，战略的核心是干部制定出来的，组织能力是靠干部来承载的”观点，可以看出干部及干部管理在华为管理体系中的重要地位，也说明华为已系统地建立起了干部管理的架构，而干部标准则是整个架构体系中的核心所在。对龙成而言，华为对干部的培养方法、管理标准有重要的指导意义。
2020年董事会8号《中高管干部聘任和末位淘汰机制》文件，可说是龙成自成立以来对中高层干部管理最严密、最完善的制度，与华为的干部管理方向一致，融入了很多先进企业的管理理念，基本符合当前龙成在干部任用上的需要；而董事会28号《龙成集团干部行为准则》所明确的干部犯错及对应的追责措施，更是龙成全体干部必须时刻警醒的诫勉之言。具体落实上：
一要建立选拔干部的标准。可以参考华为对干部能力的“四力”评议标准(决断力、人际衔接力、理解力和执行力）,不仅能灵活地运用于不同级别、不同职责的管理层选拔，又能突出不同层级相对不同的管理重心。首先对9级及以上的企业高管来说，必须具备的任职资格就是决断力和执行力，这也是对高管的日常管理重心：一是决断力。级别越高的领导，需要做的决策也越多，在工作中的普遍表现就是愈加偏重于对问题的思考，若不具备决断力必然无法统筹好全局，甚至可能贻误“战机”；二是执行力。即如何结合自身职责，完成集团的战略部署任务，不折不扣、保证保量地贯彻推行高层指令。其次，作为承担具体事务的中层干部，必须具备的素质就更偏重 “四力”中的理解力和执行力，能正确理解董事会及上级领导的部署意图，强力按要求执行是关键；而对基层干部的考核评价侧重点则应更多放在专业水平、技能和行为上。
二要建立干部的考核标准。可以“量本利”为指导思想，以先进指标为目标，将绩效指标最大程度量化，抓好不同岗位干部重点工作指标的完成情况。第一可选取基本能涵盖某岗位绩效的核心指标来建立对该岗位干部的考核标准，解决当前公司不少干部重协调、轻业务的问题；第二可通过指标完成的量化考核来辨别其个人能力的高低、透视其是否真正认同并践行龙成的核心文化与价值观；第三可通过对量本利及月度绩效指标考核，检验“人岗是否匹配”、评判干部是否合格、是否与企业同心，也能通过考核实现对符合某岗位干部标准人员的快速优选，让组织保持活力和领导力。
三要让素能考核进入干部的评价体系。当前有个比较核心的干部评价指标没有落实好，那就是“搭平台、创环境、经营人才”，这也是董事长很久前就对领导干部提出的职业化要求，却一直缺乏系统性的建设、考评路径，导致领导干部在这方面的成长步伐不一。尤其在个别新提拔的年轻干部和年长的工农干部身上表现突出，搭平台、创环境、经营人才的观念模糊，意识不到提升自身素能、营造组织创业创效环境的重要性，犯了不少本可避免的错误，让广大员工对干部、甚至对公司产生了不好印象，董事长也为此忧心忡忡。所以我说干部的基本素能是直接影响组织绩效能否完成的关键，更决定着团队内部合作与竞争氛围的优劣，是必须纳入干部考评的指标！做法上一可从该干部所主管、分管的部门或团队的年度绩效完成情况来评判；二可从该干部所主管、分管的部门或团队内部的干事氛围和协作能力来评判；三可从其部门内部人才成长和团队稳定情况来评判；四可由监管部门通过与其所关联的外围部门的交流、评价来评判，以增加干部评价的全面性。最终不断向董事长提出的干部职业化、年轻化、知识化靠拢，并与企业价值观融合，让干部的结构和成分更加科学，为百年龙成这个宏大目标提供源源不断的人才支撑。
许少普（特钢事业部总经理）：华为对干部考核标准中的三个维度都值得我们借鉴，中大咨询在本次改革中对干部能力考核的相关制度也基本包含了这些内容。我个人认为，绩效必然是干部考核标准中最重要的方面，可占考核权重的50%以上，但在制订干部KPI绩效标准时，因业绩具有阶段性的特点，从对干部考评的系统性和科学性出发，全部使用KPI指标完成优差来衡量干部优差，容易诱导干部犯“工作片面化”的错误，尤其是对生产厂的干部，很可能让其只看眼前，忽视长远。因此对干部的评判标准，除业绩指标外，能力和品德、价值观也要兼顾并进行细化评判。
在干部能力的评判考核上，一部分能力可以通过绩效来体现，而也有部分能力受制于指标体系的局限性无法体现，因此我认为应该将干部无法通过绩效指标进行考核，但又是干部必须具备的能力指标单列并细分为干部四力、团队建设及人员管理、关键经验进行评价考核，是相对科学的；而对于品德和价值观等干部必须具备的基础品质，但又无法依靠考核项目直观体现的，建议由董事长对高管层、高管层对直管的中层、中层对直管的基层干部进行逐级评价的方式，同时针对不同层级设定合理、有针对性的评判项目来保证评判的公平、公正。
对董事长反复强调的干部“搭平台、创环境、经营人才”要求，也应作为对干部称职与否的考核标准，但又很难直接在指标、业绩上有针对性地展现出来。例如某单位的KPI指标完成较好，但可能与其干部“搭平台、创环境、经营人才”的关联性不大；某单位可能“搭平台、创环境、经营人才”的成效不错，但KPI指标却不必然完成的好。建议将该要求作为对干部长期素能评价的一项考核项目，既不要频繁地开展短期评价，也要做好成果考核与能力、品德、价值观、素能间的综合判断。
人力委副总监：企业必须具备盈利能力才能生存，因此绩效决定任免是一定的，但龙成与华为相比，存在行业领域不同、地理区位不同、发展阶段不同等差异，其管理体系必然匹配华为自身，但却未必（下转二版）
走出思维认知误区，重新认识干部标准
（上接一版）完全适合我们。华为的管理体系精华颇多，对龙成而言多数也有着直接的指导和借鉴意义，但若是完全求合就可能出现“鞋子不合脚”的问题。对于近期我们在咨询公司的指导下所下发的《中高管干部聘任和末位淘汰机制》这个制度来说，充分借鉴了当前企业管理的普遍性原理，也结合了龙成当前的实际，其中绩效维度即是干部能力的考核，但为剔除单一绩效维度考核中的运气成分和可能带来的投机心理，避免杀鸡取卵、寅吃卯粮的短期行为，需将干部行为考核与其作为互补考核项，来形成龙成体系化、机制化、常态化的干部考核标准。尤其是今年7月份在中大咨询指导下，龙成的干部考核在原有的绩效管理和干部行为两个维度的基础上，增加能力（素能）、管理工具两个维度，使之更符合龙成的实际。
另外，我就《龙成集团干部行为准则》（2020年试行版）的形成作简要叙述，该制度是中大咨询将龙成的三大价值观由口号转换为践行落实的行为纲领性文件尝试，制度将龙成现有的各类管理工具与具体行为准则进行对照，再由管理者根据具体情况灵活选用，将管理工具的推行和落实情况作为重要维度来进行考核，即干部能力（素质）、业绩、对龙成文化的认同感和行为的合规性、管理工具执行情况四个维度的考核。
自2017年《董事会工作报告》对高管层提出职业化、专业化要求至今，职业化所提出的高管层“搭平台、创环境、经营人才”这一要求在高管层中落实成效并不佳，在中低层干部中更加成效不显，可以说这一要求对改革后的M2级以上中高管而言，是其应有的能力和规定的动作。“搭平台、创环境、经营人才”也是干部在工作中必须坚持的理念，但须知行为准则的建立不能一蹴而就，也需结合我们在新时期、新形势下的文化导向和理念方针，更要结合经营管理过程中的实际案例，不断总结提炼、补充完善，才能保证行为准则足够贴合实际。在干部行为标准的制订上，从初稿的200余项经反复推演斟酌、意见征集等过程压缩精简为现在50项，并将故意犯错的行为、现象作为重点突出出来，而“搭平台、创环境、经营人才”则在形成的过程中暂时撤出现行标准之列，在阶段目标完成和经验总结足够后再列入干部考核标准。
徐亚琴（董办督办兼秘书处处长）：我认为在主观阐述“干部标准”之前，先要将所谈对象的概念范围界定清楚。董事会8号文件约束的干部范围是中高管M2-M5（6-15级），不包括基层干部，而华为《七步曲》所涵盖的干部群体范围更广，几乎囊括了华为的全干部层级，其提出的干部“之”字型晋升路线中，明确了一个“独立贡献者”如何转型提升为“基层干部”的方法，比较级应该在同一个维度内进行。因个人目前属中基层干部范畴、见识有限，所以只谈对涉及本层级干部标准认识。
一是坚持业绩为上。在相继经历了集团标办、管理委主导的“六个优化”，中大咨询主导的改革后，个人感受是除了机构、架构的变化和业绩强调外，其他变化不大。业绩强调的最大区别是中大对绩效设了上下限、对部门级档分布比例作了强制划分，核心都是业绩为上，业绩评价的载体就是绩效得分，绩效得分高低就对应了每个中基层干部的业务能力。董办从14年成立至今，一直坚持的是也是业绩导向，具体模式是计件薪酬，一些职能部门后来也采用了这个模式，也确实有个别把经念歪了的部门，演变为只对通报、纪要期数和字数做单值估价，而忽略了对“质”进行严格把关的闭环逻辑。例如董办起初对督办工作定的指标是每人每月2期专项或排序通报任务，这2期通报的诞生基础可能是一个人一个月提交了4期通报，但其中2期因为质量不过被否定了，最典型的是董办有月度拿出4期通报却在督办项目上不得薪酬的实例，虽花费时间、精力开展调查、总结，投入的劳动量也很大，但质量不达标同样不计资。也就是说并不是有动作、有痕迹就付薪，同样要与成效挂钩。
举这个例子并不是题外话，也不是要指责谁，只是想表明“无论在何种薪酬模式下，也无论由谁来主导改革，一个部门的核心业务必须围绕要达成的目标来制订计划、明确规定动作和质量标准”，工作闭环最终呈现出的结果就是业绩。业绩差即便24小时不睡觉也没用，业绩不向辛苦低头，“讲功劳不谈苦劳”是董办一贯的共识，用绩效考核作为业绩评价手段，也是普遍认可的操作方法。
二要坚持准则底线。新出台的《干部行为准则》作为龙成集团约束干部行为的另一主力，以往也有与其相似的制度，如监察委制定的《三政管理规定》，两者有很多共通之处。无论是现在的《干部行为准则》还是过去的《三政管理规定》，集团对干部的行为标准一直是普世的,本质上没有大的变化。不过《准则》的考核尺度上更为严厉，满分15分，一个工作年度内得分≤5分要做辞退处理；≤8分作降职/撤职处理；≤10分面临薪酬降级（垂直降1级12个月）且一年内不得晋升的处罚；≤12分作薪酬降1档12个月的处罚（原为1档的减少相应档差的目标薪酬）。制度中最高一项能扣10分，意味着只要干部触及了这项原则红线，直接要求下课回家睡到自然醒，意在约束每个人尊重制度、建立规则意识。制度下发后曾听到有人担忧执法机关行权做事的尺度和公正问题，担心被过度追责。我认为此种担忧大可不必，首先既然是普世标准，就意味标准是符合公序良俗，是符合从众心理的，是即便不这样规定，生而为人也该有的行为处事准则；其次，干部更应常怀敬畏之心，有违良心的底线坚决不可触碰，内心的坦然很重要；再次，龙成已经风风雨雨走过了三十几年，比大部分中层干部的年岁还要大，相信组织有这样的辨别能力，有拳脚尽量施展，别埋没了自己的功夫。
《干部行为准则》本身就是对价值观的一种考量，在《七步曲》中同样也有体现，只是文章内也没有提及华为的制度名称，如此强大的企业，尚且如此约束干部，何况我们正处于“治疗区”的企业。我个人很认可集团对管理岗的薪资管理制度和对干部的考核维度，虽然与华为《七步曲》比起来还有差距，但集团一直在管理水平前进的道路上从未止步，我愿意相信公司、相信团队。
毕兴（特钢事业部能源部机动科副科长）：不同阶层的干部对能力的要求也不尽相同。作为基层干部，我认为最重要的就是执行力，能不能将上级安排的事情做好，确保上级要求落地实施，是对基层干部最基本的能力要求；而作为中层干部，不仅需要执行力，还需要有较强的理解能力，能够理解上级领导安排的工作目标和意图，在落实上级所安排工作中不至于犯方向性的错误、不出现偏差，另外中层干部还需具备一定的协调能力，能够帮助下属协调一些工作资源和难题；高层领导最重要的是要有判断能力，能够对一件事情做出最正确的决策。
就我目前的感受来说，领导干部普遍需要具备的是合理分配能力，即能对部门的指标和利益进行合理的分配，使部门所有人能共同为了实现部门的组织指标而努力、而奋斗，能够充分调动所有人的积极性，使整个部门具有凝聚力。
关于领导如何做才能让下属留下来，我觉得应该分短期和长期两个站位来看。短期来看就是福利待遇、领导的素质品质，处事是否公平公正等，也是干部最基本的品质。长期来看，一是领导干部能否营造出本单位不断学习、共同学习的工作氛围，使每个人有不断提升、进步的欲望和空间，同时看其能不能严格要求下属，使其获得成长；二是能否对下属不吝赐教、不藏私，愿意给下属指导、教授经验和方法，将下属培养成可以独当一面的人才，同时让下属看到希望。
赵湖（特钢事业部炼钢厂技术科技术员）：从个人角度来说，自己选择了从外边回来，也就没有想着要再出去，只想好好在汉冶干下去，也没考虑过领导如何做才能使自己留下来的问题。既然选择好好干工作，肯定是想干事、干有成效的事，从而实现自己的价值，得到认可及肯定，不想浑浑噩噩、没有目标。
我认为，要想让下属能够干得顺心、全身心投入工作，领导至少要具备搭平台、创环境的能力。一要给下属提供一个适宜的平台，即能够结合下属的意愿和特长为其提供适合的岗位，充分发挥其特长和积极性；二要为下属搭建沟通、干事的渠道，当下属有想法、有建议时，有表达的渠道和干事的环境，建议或想法可行、合理的能够实施，成功后能被认可；三在分配工作的时候应尽可能安排与本职工作相关的事情，同时能给予下属一定的思考、学习时间；四要给下属提供一定的培训学习机会，可以从公司层面组织开设硕士、专业课培训班等，使下属能够不断提升自己；五要允许犯错，随着指标化的推行，质量要求较之前标准只会更高，也导致了对错误的容忍性变小，建议在对待下属的创新错误上，能给予包容之心；六是对待下属不能吝啬。当下属做出成绩，一定要给予认可和肯定，最现实的做法是提升薪级、发放奖金或荣誉奖励。
关于干部的软实力，我认为应具备号召力和亲和力。领导的号召力是部门具有凝聚力的前提，所有人都能为了目标、为了集体荣誉去奋斗，部门的整体成绩就好、工作成效才高，部门内人员也才有晋升空间。换个角度讲领导要有担当精神，需要得罪人、或承担相应责任时，要敢于承担；亲和力是希望领导能参与部门工作，不能搞批发式，布置后再也不管不问。当下属需要指导、探讨和资源支持时能够及时提供帮助，而不是一味地强压、逼迫。
编辑本次选择的6位受访者，有基层、中层、高层干部，也有集团作为重点培养对象的技术骨干。从对干部的采访看，普遍认同“绩效指标要作为评判干部能力的重要环节”这一原则，但所有干部也认为仅以指标完成好坏作为对干部能力的定性评价并不客观、全面，干部的素能、品质、价值观也应在能力评价中占据一席之地。因上述受访者所处位置不同，对干部标准的认知及能力评判项目也不尽相同，如基层干部和核心技术人员,反而更看重中高层干部“搭平台、创环境、经营人才”的能力，但该能力又很难在短期内得到量化或评价。本次采访也反映出龙成的干部、骨干、大学生能够并且愿意结合自己所处的位置和当前的干部管理实际，真实表达自己的观点，对我们的干部能力锻造和日常的管理评价也是一种启示。
张立新作为集团副董事长、建设委总监，站位很高，“最严密、最完善”说明了其对《中高管干部聘任和末位淘汰机制》的高度肯定，在华为干部四力评价的学习领会上，结合龙成目前的薪级薪档规定，提出了“从各级干部的选拔环节就要有针对性、有区别地对能力进行考评”的建议；在现任干部的年度考核上，除了“量本利”的绩效占比外，是采访中唯一对干部“搭平台、创环境、经营人才”提出有具体评价办法的高管，彰显出张董对董事会、董事长要求的高度重视和落实决心。
特钢事业部总经理许少普紧密结合生产单位的实际，指出单一用绩效指标优劣作为干部能力评定结论的片面性，以及对企业长远发展的不利影响。认为应综合干部的学识、经验，品德、价值观，四力和团队建设、管理水平来科学、客观地评价干部能力及称职与否。
人力委副总监作为干部管理工作的组织实施和干部行为准则的主管成员，深谙单一指标考核结论可能存在的运气和投机成分。在“将龙成的三大价值观由口号转换为践行落实的纲领性文件尝试”动作下诞生的《龙成集团干部行为准则》，只集团从绩效、素能、行为规范、管理工具四维度对干部开展考评的第一步，后续还将融入更多项目，力求建立龙成的干部标准。
徐亚琴作为董事长办公室督办兼秘书处处长，在坚持以绩效作为干部考评第一要素的同时，强调同步验证指标成效和工作质量才是绩效评定的核心。其“不讲苦劳只认功劳”的观点，与华为提出的“干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神”不谋而合。
毕兴和赵湖作为一线基层干部，也是集团倾尽资源引进、培养的高学历人才，皆能从自身站位和工作实际出发，阐述了所认可、欣赏的干部品质和软硬实力。两位高学历人才对拥有持续学习、晋升的路径和公平公正的环境有着不约而同的期待。
“龙成需要什么样的干部、干部应具备什么样的能力”是值得每个龙成人深思的问题，中大咨询孙翊球老师在11月10日的董事会扩大会议上给出了问题的第一个解答：龙成需要认同龙成价值观，年轻化、知识化、职业化，具有领导力的高绩效干部。年轻化、知识化、职业化很好理解；高绩效是指艰苦奋斗，既能够创造个人的高绩效，也能带领团队创造组织高绩效的干部；价值观是指品行端、作风正，认同并践行龙成价值观的干部；领导力是指干部应具有自驱力、决断力、思辨力、执行力、人际影响力、问题解决力。表明集团今后在干部考核上将推行绩效、品行、价值观、技能、知识的多维度考量标准。结合本次采访围绕的两个董事会文件，第一明确了干部价值观和行为标准，强调干部不能触碰高压线，谁触碰谁受伤；第二提出了对干部能力与发展的管理，推动干部轮岗机制，靠“工作中自主学习”和“龙成商学院深造”两条路径提升干部能力；第三是干部绩效与激励管理，明确了事业、物质、成长和荣誉等多维并举的激励模式，扭转唯利是图，一切向钱看的错误导向；四是首次将“干部任用与淘汰管理”及操作办法写进制度，明确干部任期制且年度要强制末位淘汰5%-10%绩效低、行为差、能力弱干部，打破干部终身制，实现干部能上能下。干部的任用、选拔、提拨、调动皆要依靠制度，按照权限和流程行事，真正实现干部对组织负责、对制度负责；五是进行干部行为管理，严肃干部纪律，违反价值观与准则禁止的行为必究、违反制度与流程必究，问责从严。
任命、提拔干部的目的是战胜竞争对手，为公司拿回更多价值。如同华为“如何产生将军、让英雄辈出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展”理念，龙成的各级干部也必须摒弃旧思想和抵触心理，走出思维认知误区，重新认识为集团可持续发展所需的干部不断进步标准，从提升自我做起，为龙成选拔、培养、管理干部奠定良好开端！