当前社会有一个很普遍的大学生就业选择问题，就是政府机关事业单位招聘时，总会出现成百上千人竞争一个岗位的现象，虽然民营企业的工资待遇明明更有吸引力，但在就业市场上却总是反响平平。区别就在于，到公职单位端的是“铁饭碗”，稳定牢靠，到民营企业端的是“泥饭碗”，因为企业依托于市场生存，而市场形势又复杂多变，那么企业面临的风险必然多，员工失业的风险相对大，而趋利避害是人的本能，我们理应尊重，毕竟没有哪个企业敢说自己会永远基业长青。
龙成已经走过三十几年的风风雨雨，我们也有从企业起步时就加入的员工，现在已安然退休，过着颐养天年的生活，这足以证明，通过大家的努力奋斗，龙成的“泥饭碗”也能端得稳当，并且在可预期的将来，我们有望让员工端上“铁饭碗”，甚至是“金饭碗”。要想让员工端上、端稳、端牢“金饭碗”，就必须通过紧抓六条主线、建设六大能力来夯实管理基础，通过贯彻“严管厚爱”、坚持严字当头来落实全面从严治企。
先回答为什么要夯实管理基础？
当前企业界有很多关于企业核心竞争力的说法，董明珠说制度是企业的核心竞争力，任正非说把人才管好是企业的核心竞争力。无论是强调制度管理，还是强调人才管理，同属管理命题，都在强调管理的重要性。“同行不同利”、“头部效应”，皆能看出企业经营管理差异对经营成果的巨大影响，也足以说明管理的重要性，因此唯有将企业管好，才是核心竞争力。这一点在龙成的发展史上也有迹可循，总结龙成投资失败的教训，莫过于成立重工进入钢结构行业，如今重工举步维艰，与之同时起步的富煌、鸿路却已上市，市场效益可观，通过对比可知，我们的战略没错，但管理确实存在严重问题，若按目前的管理水平，哪怕选择重新来过，可能仍是失败之局。
特别是今天监察委对陈秀374万特大腐败案件的通报，可谓正了纪律之严明，树了制度之权威，更是对我们管理基础薄弱这一致命问题的鲜血淋漓展现。本次连同陈秀在内共处理25人，除去陈秀本人，还有24个人把关，这也意味着公司为此设置了24道防线，却层层失守。如果我们的标准化在操作上严格规范，指标化贯穿了整个生产经营体系，信息化流程设计严密，巡察考核聚焦苗头性事件发现陈秀嗜赌的问题，财务关注到了异常账目并及时预警，印章办发现陈秀私刻印章时选择立即报案，主管一把手能做到对下属“严管厚爱”，何以至此？无独有偶，汉冶成品库仍然在犯着，打个电话就将钢板发出去的事故，并且通报处罚蜻蜓点水，不疼不痒。
这些教训、案件，无不警示着我们现在手里的“泥饭碗”不好端，而要想把“泥饭碗”打造成“铁饭碗”一样稳固牢靠，更是不易。因为管理基础还很薄弱，为了化解这个风险，我们从标准化、指标化、信息化、以财务为中心、巡察考核这五条主线，连续开展了多年的夯实工作，虽有进步但不稳定，上上下下，反复波动，去年增加了第六条主线，即是以中大咨询主导的人力资源改革，虽见效慢，但这是强根固本之策。这些现状也是眼下我们正处于“才步入治疗区，还未走向健康区”决定的，现在必须正视起来，将六条主线抓牢，“泥饭碗”才能打造成为“铁饭碗”。
那么如何抓牢这六条主线，将“泥饭碗”打造成“铁饭碗”呢？
第一，消除标准化倦怠。
当前的标准化工作已经进入倦怠期，出现了少数人重视、多数人不重视，少数人有压力、多数人没压力的局面。典型如监管单位的标准化排序，董办、建设委长期先进，而落后单位多少都有点“轮流坐庄”的情况。推行标准化就是要拿落后者的“帽子”，但到现在一个“帽子”也未拿下来，这也是多数人不重视、没压力的根因所在。
前期我安排董办对炼铁厂火车频繁掉道事故进行调研，这个调研报告清晰的揭示了标准化与事故之间的逻辑关系，说明标准化工作存在着严重的薄弱环节，展现出标准化工作当前的严峻性、严肃性，值得大家认真反思。集团标办要认真研究这个调研报告，拿出系统性、以长治久安为目的的解决方案，让大家广泛讨论，群策群力，推动标准化工作上水平、上台阶。一定要解决当前少数人重视，多数人不重视，少数人有压力，多数人没压力的问题，从而消除倦怠。
第二，健全指标化管理体系。
从11月6日指标化工作推进会的汇报上可看出，指标推行优劣与效益好坏成正比关系，即指标推行好的单位，效益就好，推行不佳的单位，效益就差。例如推行指标化管理成绩突出的汉冶，今年在钢铁行业形势不佳的情况下，仍取得了不俗成绩，而指标化管理不善的特材、冶材公司，则在效益上进步不大，煤高效更是亏损严重。但恰恰指标化落后的单位没有干部参加会议，足见对指标化工作的不重视。
11月6日的会议可以说是指标化管理工作的盛宴，会议上的文件对各单位指标化推进工作具有指导意义，各单位一定要认真组织学习，要重视指标化工作，落实指标化管理。
一是通过学习对标的方式，向先进企业看齐，将指标掰开揉碎了研究，结合本单位的实际，找出存在的差距，建立指标库。
二是将指标与人的任免、岗级、薪酬联系起来，将不承担指标的岗位优化掉，严格遵照“决定什么就联系什么”的原则，推进指标的层层分解，一个岗位决定什么指标，就联系什么指标，对工作不起决定作用的指标就不要联系，尤其不能将组织绩效指标当做个人岗位指标。
三是高度关注异常指标，做好“亡羊补牢”。如果煤高效事业部、物流事业部能够将指标化管理搞好，关注到异常指标，陈秀案在第一时间就能被发现，损失也能最大程度挽回，总额费用中突然出现多笔陈秀侵占的额度，这么多异常的数据出现，也无一个人去过问，承担指标任务的人员也应受到应有的处罚。因此一定要将异常数据拿出来，每月对异常数据进行一次分析，必须弄明白异常原因，搞清楚是谁承担的异常指标，及时做好预警处理。
只有将指标库建立起来，将指标层层分解到岗，与人的任免、岗级、薪酬联系起来，及时关注到了异常数据波动，及时做好预警处理，才算健全了指标化管理体系。朱新文、曹国超、李晓阳、张红伟要尤为注意，一定要认真学习、抓紧落实，尽快扭转三个单位的指标化落后局面。
第三，发挥信息化高效、严密的监督作用。
现在各行各业工作效率越来越高，各类作弊现象也愈发罕见，信息化线上操作发挥了很大的作用，而我们也要充分发挥信息化对管理提效和严密的作用，来防范风险、堵塞漏洞。
主要是设计严密的线上工作流程，各类管理动作能实现线上操作的必须全部上线，形成各类数据、票据联动，再在线上将各类违规动作、超越权限动作、非正常动作、延期行为等，用自动化工具示警，建议用醒目的红色来标识该类动作，出现这类动作后，违规情况的详细信息自动在第一时间发至主管领导及相关人员。这是对信息化工作最基本的要求。
这里再次强调，信息化主要是凭借线上操作来防范风险，对于不能上线操作的业务必须让领导发挥监管之责。凡是线上不能示警的，高管层必须介入，决不能当甩手掌柜，越是责权下行，高管层的监督动作就越要频繁而严密。
虽然之前也讲过不少对信息化工作的要求，但从信息化专业角度看，研究的仍旧不够透彻、深入。要想让信息化工作发挥更大的作用，必须有更深入的研究，这也是集团信息化领导小组的应有之责，标办黄国强、刘书良都是信息化领导小组的成员，要从标准化与信息化相结合的角度，研究如何防范风险、堵塞漏洞、汲取教训，信息化部的许少普、屠红选要紧紧围绕标准化、指标化的需求，从技术应用上入手，联合打造严密的信息化工作流程，让信息化切实起到防范风险、堵塞漏洞，化解企业经营风险的作用。
第四，发挥巡察考核震慑力。
开始提出巡察考核工作，我定的目标高、范围大，后来看巡察方向不明、考核成效不显，就将范围缩小到“抓不正之风，抓早抓小，抓思想，抓苗头，抓影响全局性、方向性的东西”。但巡察考核到现在仍未破题，理论没形成，方法不得当，体系未建立，连抓不正之风的热潮都没有兴起。过去还打击过干部员工打牌等贪图玩乐的行为，而现在这种不良习气在龙成又有抬头之势。
现在看仅凭巡察处单打独斗，也形成不了震慑力。巡察处是牵头单位，各单位、各级干部才是组织主体。巡察考核就是要通过对人的思想动态、工作作风、行为习惯的考察，找出队伍中有可能犯错的人，根据其问题轻重程度，做好防范、调整。将这种压力层层传导下去，形成了风正气顺的氛围，才能杜绝歪风邪气。也只有将理论与方法建立起来，形成巡察考核的体系，才能发挥巡察考核的震慑力，让不正之风的种子毫无生根发芽的可能，让我们的方向不受其惑、全局不受其乱。
第五，以财务为中心指导工作、管理过程。
历年的《报告》，我们只提一个中心，就是以财务为中心，可见以财务为中心工作的重要性。因为以财务为中心工作是旗帜更是方向，根本宗旨是明晰方向、重点用力，确保力不用偏、物不用废。例如在推进标准文本优化工作时，一方面要删繁就简，简化我们的工作，以实现精兵简政，另一方面又要加强管理，以提升管理水平，要处理好这两者间的辩证关系，就必须保证方向是正确的、旗帜是鲜明的，而这就需要我们以财务为中心的工作方法来指导工作过程、管理过程。若将以财务为中心工作做到位，将核算工作开展到位，财务部门应该可以就龙成现在能实现多少盈利给出指导意见，但财务部门并没有拿出来，说明以财务为中心还没有发挥对企业经营实际的指引作用。
以财务为中心工作，就是要在坚持问题导向的基础上进行核算，最终要实现“坚持以财务为中心，分项核算盈利能力强弱、盈利时间长短、盈利数额多少、盈利时机缓急，用盈利来确定大小，来分清轻重，再依据资源调度能力，择优配置，奋力争取”的目的。总之，就是要通过建立财务模型，将每个单位、每个项目的盈利能力、盈利时间、盈利时机专业地核算出来，形成标准化并纳入管控，从而实现对经营发展战略的有效把控。
第六，坚决遵循中大咨询主导的人力资源改革意见。
龙成作为一个地处偏僻、封闭、相对落后地区的企业，要想生存下去就必须持开放态度，与市场接轨、与时代同步、与贤者同道、与智者同行。
中大咨询地处经济发达、市场化程度较高、企业管理最先进的区域，为上千家企业做过管理咨询，不仅有客观、独立、专业、操守、能力、品牌六个方面的优势，而且具有专业又丰富的改革经验，在认识、剖析、解决问题上局限性小，能举一反三、知一晓十并看透事物本质。中大咨询在近一年多来的人力资源改革上取得的成绩有目共睹，无论是在改革初期中大咨询拿出的建设性意见，还是复盘时对改革过程中的问题拿出的系统解决方案，各个方面我们都难以望其项背。相较于中大咨询，我们一没有人力资源改革的专业团队，二没有人力资源改革的丰富经验，虽然近几年也在不断尝试自我革新、自我突破，但仍旧没有完备的、系统的、符合规律的人力资源改革经验，特别是在薪酬改革上践行的一些理念最终以失败告终，大家意见很大，严重影响了团结。
现在看来，如何通过有效激励来调动干部员工的工作积极性，是一项技术含量很高的工作，中大咨询孙老师是人力资源管理方面的专家，是经过十多年行业实践探索成长起来的，而我们根本没有这样的人才，何况我们还有些干部，连改革的文件都没有看懂。所以在人力资源改革工作上，我们必须信任中大咨询，这是从员工成长、队伍建设、利益分配这些基础工作入手，是固根强本的举措。比如龙成学院，就是一个系统化的工程，若能建设好并发挥作用，既能使龙成的企业文化得到传承，也能让人才队伍得到不断成长。这些制度、举措以及提出的一系列原则和意见，虽然当前不能马上见效，但蓄力久后自会厚积薄发，需要我们长期坚持，我们暂不能也不必创新，必须坚决执行“先僵化、后优化、再固化”的过程，必须坚决遵循中大咨询主导的人力资源改革意见。
当前这六条主线中，标准化、指标化、信息化已经建设了基本的理论和方法，中大咨询主导的人力资源改革理论、方法相对成熟，薄弱的是巡察考核、以财务为中心工作，人力委、财务委还需迎头赶上，与标准化、指标化、信息化比肩，向人力资源改革看齐，从而把六条主线抓牢。只有抓牢这六条主线，我们才能把“泥饭碗”打造成“铁饭碗”，龙成的员工才能从端“泥饭碗”，变为端稳固的“铁饭碗”。
那么龙成员工如何才能端上金饭碗呢？
说到这，就不得不说已经端上“金饭碗”的先进钢企，这也是我们一直孜孜不倦的学习对象，因为对方已经达到“低付酬、高素能、高效率、高待遇”的良好局面，吨钢付酬成本比汉冶低，人均工资却比汉冶高出2000元，而汉冶的吨钢成本又比先进钢企要高。我们的人均工资低，员工积极性也低，对岗位的珍惜程度也没有先进钢企高，如果我们的员工工资赶上先进钢企，实现人均7000元/月，大家的工作积极性和对岗位的珍惜度，就会大幅提高。如同先进钢企一样，无论市场形势如何严峻，企业还能持续性保持盈利，才能让员工端上“金饭碗”。而持续性盈利的实现，依附于六大能力建设，六大能力建设既是我们的目标，又是我们实现持续性盈利的载体。
六大能力建设是我在汉冶公司总结提出，来源于《报告》中的“责权利”三原则，提升于《学习先进钢企的总结报告》，是前期“四位一体”、降本增效两项工作的结合体，其目的是希望通过层层加压的检查方式，实现对领导干部绩效、能力、行为、管理工具落实四个维度的管控，实现优秀民营钢企和国有钢企的有机结合，确保汉冶公司能活下来并渡过寒冬，后续随着工作的不断深化，已经推广至各事业部，并且监管单位也开始尝试对月度工作进行总结。
在各事业部的六大能力建设会上，我反复匡算过，认为集团的年盈利可达到30亿，而这正是我们与先进企业的差距所在，如果我们通过抓好六条主线将管理基础夯实，以六大能力建设为目标，提高利润增长点，不断缩小差距直至赶超先进企业，才能达到的盈利水平，而这正是我们龙成人的“金饭碗”所在。而要让大家端上“金饭碗”，三个事业部必须重点发力。
一是稳固好特钢事业部这个利润增长的发动机。汉冶如果实现自身优势指标与先进钢企优势指标相结合，每月利润可提升七八千万，只计算与先进钢企的绝对差距，即实现对方优势指标，每月利润也可提升五千多万。并且汉冶正在进行一年期收回投资的技术改造，对汉冶降本增效、环保大有裨益。
首先是产量。要想企业效益好，边际效益非常重要，产量是关键所在，而现在汉冶的产量瓶径主要在轧钢厂，典型如10月份，炼钢圆满完成产量任务，发货量也有所提升，但轧钢却在线占压严重，今年我们每月为此都有一千多万的成本损失，罗洪涛必须解决轧制节奏慢、效率低的问题。
其次是降本。去年我们原本已经开始自满，认为降本任务完成了，但到先进钢企对标学习之后发现，差距比想象中要大的多，随即又掀起第二轮降成本高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我们的管理将由重战术向重战略、战术并重上转变，由综合成本对标向分项成本对标转变，由实现先进行业指标向实现汉冶指标转变——也即汉冶指标必须比行业指标还要先进，第一阶段实现对标可比绝对成本撵平，即在现有基础上降低160元/吨；第二阶段实现对标先进和汉冶先进，也就是“双先进成本”，即在现有基础上再降低277元/吨。
然后是品牌。之前也给大家讲过，品牌溢价是建立在前五种能力的基础上，当前汉冶的产品价格与先进钢企相比，差距很大，主要受制于质量、合同履约、品种研发。质量上我们做到没有让客户放心，合同履约上没有让客户达成所愿，仅这一项就影响吨钢售价50元。如果我们将表面质量控制好，一次合格率提升起来，合同履约率提升上去，轻松就能实现吨钢涨价50元，加上品种开发能力增强和品牌获得认可，整体溢价150元不在话下。
二是强化特冶材事业部的稳定器作用。
特材一是在铜产品领域和成为连铸机专家的工作上行动太慢，造成利润增长率不高，二是对关键市场不重视，研究粗糙、行动迟缓，至少影响每年1.5亿的效益提升。冶材过去发展方向不明确，兜兜转转了很多年，今年总算找到了方向。接下来就是要通过技术改造、产品工艺革新，来提升产品质量合格率、合同履约率，将吨产品成本在现有基础上降低200元，最终实现年利润提升1个亿，加之原利润，可将年利润1.5亿作为奋斗目标。这也就是说，特冶材事业部通过努力还有3亿的利润提升空间。
三是继续夯实煤高效管理基础，为项目建设蓄力。
今年疫情重创了煤高效事业部，当时我们进行过测算，按照当前的管理水平，若再遇到18年、19年的形势，仅河北煤高效当前的规模，就可实现3亿的边际效益。因此煤高效项目未来可期，这也是我们抢占未来战略制高点的重要机遇，因此我们必须要有居安思危的战略眼光，考虑10年甚至20年后企业面临的情况，必须克服万难推进煤高效项目，而且必须做到时不我待、只争朝夕，以应对后工业化、后城市化时代的生存压力。
其他事业部的盈利空间和商机，今天我们暂且不谈，仅这三个事业部，将机遇抓住，将利润增长上去，就足以让龙成员工端上“金饭碗”。
我们人人都需要饭碗，人人都寻求端到更好的饭碗，而无论是什么饭碗，端牢才是根本。泥、铁、金三种饭碗龙成不仅要打造，更要让员工端牢。这也是本次会议巡察考核、陈秀案通报给我的启示。
端上“金饭碗”后，怎么才能端牢、端稳？我的答案还是今年的《报告》内容，必须“坚持严字当头，全面从严治企”，对员工唯有严管，才是厚爱。
现如今有很多人对集团推行管理工具有怨言，认为动作多、折腾，过去我爱讲如何维护员工利益，这几年也很少讲了，不是不想讲，而是怕讲了又勾起大家的同情心，对从严治企业造成冲击，就违心不再讲了。
首先，我们要辩证地看待“严字当头”，明晰“四诛理论”。也就是赏罚过程中，我们既要坚持“严”，又要坚持“民主、透明、公平、正义”的基础思想。刚才巡察处通报提到《荀子·富国》的“四诛理论”，是辩证看待“严字当头”的最好注脚，是一盏明灯，指明了方向。
一是不搞“不教而诛”。如果不教育就惩罚，就会处罚繁重而又不能战胜邪恶的行为。轧钢厂曾让一名轧钢工做检讨，轧钢工气冲冲上去，很不情愿地做了检讨，态度很不端正，等他下来一问，这个轧钢工认为自己没错，这就是轧钢厂搞“不教而诛”造成的。员工在做检讨之前，没有干部告诉他错在哪，违反哪些规定，没有说服教育的动作，处罚就没有成效，也不会让员工信服。后来标办将事实调查清楚，向轧钢工讲明，轧钢工也接受并认识到了自身的错误。
二是不搞“教而不诛”。如果只教育而不触动其利益，犯错的人就得不到应有的惩罚，错误的行为就难以被制止。通俗点说，对错误的行为只说服教育，没有惩罚是没用的。对这一点，我有深刻的认识，自我18岁创业以来，一路顺风顺水，当我时时有危机感，意识到没有失败的经历，可能会成为我经营企业的缺陷，就不断地寻求理论教育，读吴晓波的《大败局》，关注企业的失败案例，以提醒自己不要犯前人之过。直到14-16年，市场经济形势急转直下，遭受了企业命悬一线的惩罚，我才认识到自己的错误，于是总结出了“四个三大”，目的是为了防止再犯错，造成企业损失和经营风险。不搞“教而不诛”，就是要从严管理，犯错不受罚，触及不了灵魂，就记不住教训。
三是不搞“诛而不赏”。只惩罚不奖励，就调动不了人的积极性。我们在项目上犯“诛而不赏”的错最多，已经成为弊病。比如3#高炉大修，谢治伦带领的项目团队表现让人感动，当时我在多次会上也说了，项目结束后该表扬的要表扬、该肯定的要肯定，但3#高炉投产后，也没人再为这些搞项目的人请功了，这些人到现在也没得到应有的肯定和鼓励，反而处理了很多人。高品质钢项目也是如此，当时我也在是会上提出来要好好表扬、肯定一批人，最后也是不了了之。搞项目很辛苦，这些诛而不赏的行为，是会让大家寒心的，并且消磨大家的斗志。针对项目上历年来的“诛而不赏”，昨天我已经要求建设委，今后每年要组织项目表彰工作会，必须表扬、肯定一批人。
四是不搞“诛赏随意”。如果惩罚和奖励没有规矩、制度、标准来约束，就会败坏风气，紊乱干部员工的思想，从而导致干部员工步调无法一致。因此我对监管部门执法的一贯要求是，对任何人的处理一定按制度制定，不能放过一个坏人，但也绝不能冤枉一个好人，冤枉好人会影响员工的归属感和向心力，挫伤员工的积极性。
这“四诛理论”就是明晰了我们在赏罚过程中的方向，既坚持“严字当头”，又坚持“民主、透明、公平、正义”的思想基础，必须切实贯彻到底，达到奖要奖的众服，罚要罚的心服，合理赏罚，避免赏罚不公的目的。
其次，透悟“严管就是厚爱”的本质，执行全面从严治企，让员工端稳、端牢饭碗。
陈秀案的处罚力度、处理人数，在龙成可谓空前。被处理的人中，不乏日不能食、夜不能寐者，还有诉求网开一面的，这里面甚至还有我的亲戚。我感受到了监察委得罪人承受的巨大压力，为此我请教了中大咨询孙老师，是否为这个案子的处理召开董事会研究，主要是出于三点考虑，一是希望引起重视，二是详细了解清楚究竟有没有被冤枉的人，三是想帮监察委分担一些压力，但孙老师告诉我“这个案件只要在制度范围内，监察委是严格按照制度执行的，就是在正常行使执法权，董事会是研究制度规则之外的特殊案例，如果上升到董事会层面讨论，就是破坏制度。”
孙老师的话很在理，企业管理有制度可依，就不能开董事会破坏制度的严肃性，必须敬畏规则，遵守制度，能法制就不能人治。于是我对监察委在陈秀案上的处理，没有再过问，但我思考了很多。关于“严管就是厚爱”的实证，不仅能在中国的历史发展中找到典故，在龙成的发展史中，同样也有经验、教训可循。
历史上的典故，一个是“李广难封”，另一个是“五十四斩”。众所周知，李广是“飞将军”，智退匈奴，并与士兵同甘共苦，但治军松散、率性随意，行军时没有严格的队列和阵势，打仗虽偶有以少胜多的奇功，但更多的是杀敌八百自损一千，至死也未被封侯。与之对应的是程不识，军列严整、行伍分明、营阵有序，有夜间巡逻，且考绩严格，军队虽长期得不到休息，但也不曾遇到危险。在军队内部“士卒亦多乐从李广而苦程不识”，士兵都愿跟随李广而不愿跟随程不识，但在外部匈奴人眼里，李广的骑兵精锐不可侵犯，而程不识的步兵队伍更不可侵犯。程不识虽没有李广一样的英勇事迹，可也有“不败将军”的威名，最终官至太中大夫，与李广的含愤自尽形成鲜明对比，这便是两种治军方式带来的结果。“五十四斩”是古代治军的经验和大智慧，“多出怨言，怒其主将，不听约束，更教难制，此谓构军，犯者斩之”的律例，指明了管理应坚持的方向。
龙成发展史上的可循经验和教训，可用两个时间段来说明，第一个是1988年-2006年，企业从创办到发展皆未出现大的失误；那时虽然管理理论不多，但所有人能从行为上处处坚持“严字当头”的理念，一个钱掰成两个花，紧守着“用较少的钱办较多较大事”的经营铁律。第二个是2009年-2014年，犯了三大错误，造成了三大损失，这主要是我的错误，我将精力、财力等资源，放在了煤高效技术攻关上，没有认识到严管的重要性，管理上严重失之于宽松软粗，致使在恶劣的市场形势下，企业进入了“病危区”。
这些典故、经验教训，皆说明将企业管好才是企业核心竞争力，对员工只有严管才是厚爱。企业管理如同治军，唯有严管，才能鞭策员工知难而进、持之以恒，才能砥砺员工只争朝夕、力争上游，从而建功立业。李广悲剧命运的根源在于松散治军，程不识的严谨治军使其生平未尝过败绩，“五十四斩”的严苛也是如此。如同当前利用高压政策推行的标准化，虽无精锐骑兵，但依靠严格的制度准则，十年如一日，天天练兵，不断规范动作标准，员工才不会被违规所累，企业才不会倒闭，饭碗也不至于弄丢，这也是“严管厚爱”的本质所在，而企业抗击市场形势的能力也将大大提升，也能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我就后续工作安排再提几条具体要求：
一是各单位一定要认真组织学习监察委的86期通报，特别是敏感、承担把关职责及监管岗位，要写出学习心得，时刻提醒自己不能出错，龙成不能再出第二个陈秀，也幸亏龙成敦厚之人多，若多出几个陈秀，足以将企业掏空。这次处理，辞退这么多员工，我是打心里不愿意，因为这是要拿人饭碗的，因此一定要告诫员工，人要吃饭，要吃好饭，不能走歪门邪道，更不能松懈监管，让坏人钻了空子，致使自己丢了饭碗，只有这样，才能将饭碗端稳、端牢。
二是各级干部一定要吸取学来的教训，我们在管理上强调“下行责权、加强监督、服务一线”，也强调领导者不操作，操作者抓管理，领导者抓监督。领导必须要抓好监督，越是下行责权，就越要加强监督。对此我提出过感情上用人不疑，制度上用人必疑，也就是说在制度制定时，必须将每个人都想象为违规之人，只有这样管理才能不会有漏洞，员工也会少违规。
三是将严管落实到监管领域。当前如果说生产单位的管理薄弱，监管、经营单位的管理就更薄弱，今年我多次提出要将三网六化、四不放过落实在监管领域，但迟迟未落地。而陈秀案的教训告诉我们，必须将监管领域纳入三网六化、四不放过管控范围。我们对事故按四大类划分——质量事故、生产事故、设备事故、管理事故，但在管理事故的防范上从未落实过三网六化、四不放过，因此集团标办一定要组织各单位学习我在2010年关于三网六化的讲话，将三网六化、四不放过推行到管理领域。
说到这两点，不得不再提陈秀私刻公章的通报未发挥作用的问题。从管理角度讲，私刻公章属于重大管理事故，印章办应从如何杜绝各级人员私刻公章的问题上拿出健全的制度才对，但处理通报中的防范措施制定的完全不能防止违规的再次发生。从法律角度讲，私刻公章属于违法行为，是要处以三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利，并处罚金的，发现这种行为的第一时间就应让司法机关介入处理，结果不了了之。这就是管理事故，却没有做到四不放过带来的恶劣影响。
印章办一定要吸取教训，要一手重拳打击、一手检查防范：一是印章专员与管理员要有鉴别真假章的能力，对凡票据需加盖龙成集团及下辖单位印章的，都必须要求对方留下印模，必须对照印模进行鉴别和检查；二是要深入票据检查真假公章工作中，确定每月的抽检频次。
与之呼应的是汉冶成品库未打款就发货的事故通报，处罚力度很轻，完全起不到教育作用，制定的防范措施也毫无防范功效，没有就今后如何防止该类事件发生拿出解决办法，按照现在建立的这套制度，若不防范修正，今后还会发生内外勾结，偷钢板的勾当。钱都未付，敢将货发走，如果居心叵测之人钻空子，将钢板拉走卖掉很容易就能做到。从这两个管理事故来看，三网六化和四不放过落实到监管领域势在必行。
四是将《企业内部控制应用指引》与本次标准化文本优化相结合，以堵塞漏洞，防范风险。各单位要找有能力之人成立学习小组，将这本书读懂、学透，然后再参与此次集团组织的标准文本优化工作。集团标办此次的标准文本优化工作，要注意必须将监察委86期通报、三网六化、四不放过、《企业内部控制应用指引》的要求和内容结合好，确保标准文本优化到位。
近四年来，我采用高压政策强制推行了六条主线、六大能力建设工作，取得了一定的成效，但也有不少教训。这些规律，我在8月份集团三大载体会、汉冶六大能力建设会上，相继进行了总结，目的是为了坚定大家的信心，共同开创企业长治久安的新局面。
今天讲这么多话的目的仍然如此，因为近期确实出现了一些不好的苗头，我们多年以来持之以恒的工作出现了往下走的趋势，甚至一些干部员工丢了饭碗，我很痛心。想来想去，我们的经营之道没有他法，只有采取笨办法硬功夫，将六条主线抓牢，把六大能力建好，进而夯实管理基础，同时贯彻“严管厚爱”，坚持严字当头，落实全面从严治企，将龙成人的“泥饭碗”，逐步打造成“金饭碗”，为员工端稳、端牢饭碗提供坚实的保障。