今年汉冶公司事故不断已是常态，我在此中投入的精力也是前所未有，前期成品库货发不出去，我安排帮扶成品库，轧钢厂产量提不上去，又安排帮扶轧钢厂，接着炼钢厂事故不断，管理极其薄弱，再安排帮扶炼钢厂，现在炼钢厂管理稍有起色，炼铁厂、能源部事故又遏制不住，汉冶的事故从年头出到年尾，没完没了，防不胜防。针对消除隐患、预防事故，今年我一轮又一轮的开会讨论、分析，可以说逢会必讲，甚至多次组织汉冶副厂长级以上干部集中讨论、分析，分析来分析去，都离不开“标准文本空白、盲区，标准文本制订不合理，标准执行不到位”三个原因，但“学习、优化、牢记、执行”是我在去年10月看到问题后，都已经指出来的方法，为此还安排了一系列动作，集团标办迄今每个月还在干着这些事，月月都有检查、通报、钉钉子，大家也都执行了，为什么还是遏制不住事故？说明标准化的三个问题只是表象，不是事故频发的根本原因。

根本原因是汉冶领导干部的价值观出了问题，是领导干部在“民主、透明、公平、正义”和“两站一干”的落实上出了问题。汉冶不少干部不仅头脑不清醒、抓不住主要矛盾，还深陷官僚主义、形式主义的泥潭，整天浑浑噩噩、得过且过，甘做“太平官”，完全就是“寒号鸟”的做派。而物竞天择适者生存，市场竞争激烈又残酷，今年钢铁形势尚且较好，实际利润却与预期利润差距如此之大，汉冶人辛辛苦苦劳碌一年，交上的答卷却是近三四年差的一次。在市场形势好时不储脂蓄能，一旦市场形势急转直下，我们如何在严冬中生存？

安而不忘危，存而不忘亡，思则有备，有备则无患，这是领导干部应有的危机意识和预防手段。后工业化、后城市化的钢铁寒冬时代来临，仅靠单一的产品需求来谋生存是远远不够的，甚至于当下，也难以支撑企业的发展，必须要有普世的价值观，同与时俱进的方法论相携而行。而龙成的价值观是经过时间考验的，方法论是通过实践验证的，是龙成行走于世间的稳定器、指南针。现如今，方法论在汉冶的成效应验是片段式的，状态不持续、不稳定，如果方法论是错误的，成效是如何应验的？因此方法论没有问题，问题在价值观，但却不在价值观本身，而在应用的人身上。

因此，作为汉冶领导干部，作为组织的一分子，一定要反思自身在价值观上的问题。作为龙成集团，作为汉冶特钢，一定要运用组织手段，解决汉冶领导干部不以价值观为统领，不落实方法论的问题，改善事故居高不下的局面，将事故与干部任用联系起来，坚决不让领导干部甘做“太平官”；将事故与薪酬联系起来，建立事故与薪酬紧密联系的分配机制，加大集团标办、汉冶全员的收入波动风险，事故降低控制的好，收入就高的让大家眼红，事故上升控制的差，就让大家倍感压力，千方百计想办法控制事故，从而调动全员预防事故的积极性。除此之外，我们还要在标准化的“学习、优化、牢记、执行”上持续发力，做细做实安全管理工作，做好人才接续保障和培养，将严管与厚爱并重，让三个纽带落地，让员工真正感受到什么是“敬员工如父母，爱员工如子女”，让员工感受到企业乃至领导干部在此方面的诚意，为预防事故添加积极因子，打好事故歼灭战。

第一，汉冶领导干部要反思价值观问题。

汉冶领导干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正义”、“两站一干”的认识和行为上出现了什么问题，日常行为是否以价值观为统领，方法论的落地成效为何不能持续？有什么该做的没有做，做了什么不该做的，如我们这两年一直在强调的标准文本优化，作为一把手亲自介入优化的关键岗位标准文本到底有多少，又如领导干部是否开了不该开的会，冲淡了日常生产经营业务主题，浪费了大家的工作时间和精力。前者是该做而没做到的，后者是不该做却做了的。诸如此类，领导干部要一日三省，严己修身，先正己而后正人，唯有如此，领导干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下，否则有令不从、有位无为是必然，下课也是早晚的事情。

第二，将事故与任用联系起来，解决领导干部甘做“太平官”问题。

一要拿位置说话。必须在工作作风上从宽松软粗向严紧硬细转变，改变目前温情管理的局面，领导干部都要向丁健学习，坚决拿下不称职、不作为的干部，不让干不成事、无所作为的人长期以干部身份在生产经营中作梗，这种干部的存在消极影响我们干事创业的氛围，今后的干部选拔、任命要秉持“宁缺毋滥”的原则，提拔上来的都是愿意为龙成事业而奋斗终生的干部。

二要设立任用红线。集团标办要根据标准化工作开展的优差程度设立干部任用红线，标准化工作干的很好，仍然出事故，可酌情量罚；标准化工作干的很差，不出事故则已，若出事故，不讲任何理由，立即调整岗位。在此方面，集团标办、人力委、各单位要做好协同，通力合作，特别是人力委干部处一定要发挥干部“试金石”和激浊扬清的作用，以集团标办设立的任用红线为准绳，拿下在标准化工作上推动不力、触碰红线的干部，让有为而无位的人上来，让有位而无为的人下去。

第三，将事故与薪酬高度联系起来，重新研究分配，建立分配机制。

要加大收入风险系数，将事故与干部员工的收入紧密联系起来，调动全员预防遏制事故。以“2022年汉冶事故损失额在2021年事故损失额基础上降低80%”为目标，集团拿出5000万元作为专项激励资金，从集团标办、汉冶公司的薪酬包中拿出1亿元与事故控制、损失联酬。

一由人力委和中大咨询协商，拿出预防、遏制事故的激励方案。明确不出事故如何奖励，出了事故如何处罚，将集团标办、汉冶全员薪酬与事故紧密联系起来，同时加大工资与事故的联系幅度，增加集团标办、汉冶全员工资收入的风险性。

事故与工资的联系坚持两个维度，一是联系过程，二是联系结果。即标准化工作做的好、排序靠前，就算发生了人为不可控制的事故照样可以拿奖金。标准化工作做的差、排序靠后，即使不出事故也要少奖或者不奖，将过程与结果并重，避免出现工作不勤奋、躺平，靠撞大运拿奖金的现象。

二由集团标办、汉冶公司围绕遏制事故工作及中大咨询制订的激励方案，必须于12月底拿出汉冶遏制事故的课题攻关方案，1月开始执行。

一是方案制订要落实“民主、透明、公平、正义”、“集与严”，方案形成的过程必须是多轮次研究、讨论形成，征求意见必须到车间，绝不能出现个别人拿意见，到执行时大家发现漏洞百出的情况，董办要督办两个单位将此要求落实到位。

二是激励要突出重点，分配对象无论是干部还是员工，一定要集中到关键岗位、技术含量高岗位、苦脏累岗位。

三是方案的执行要全面，也就是课题攻关过程要发动全员，提高全员觉悟，让能参与的人都参与进来，集智聚力。方案的落地，一定要达到让员工定心、顺气的效果，定心就是让员工感到在汉冶干，辛苦但不吃亏，顺气就是指方案的制订、执行，皆要落实民主、透明、公平、正义。

三由财务委、董办、人力委、监察委四个部门介入事故损失核算，确保核算的准确性。在事故损失核算上，效益核算要坚持两个维度，一个维度是全要素核算，边际效益、机会成本均要纳入考虑，核算清楚究竟损失多少，丧失多少机遇；另一个维度是产量，因为形势好时，吨钢效益可能上千元，如果出事故，损失额度就很高，形势差时，吨钢效益可能只有二百元，与形势好时的效益相差四五倍，即使事故出的更多更严重，但事故损失额相较于形势好时却在降低，这样核算事故损失并开展考核是不准确的，对员工是不公平的，也体现不了管理的价值，计算产量损失时，原材料成本可按计划价核算，这样更具可比性。

第四，一把手必须亲自研究关键环节、关键岗位的标准文本优化工作。

集团标办仍要强力推进标准文本的“学习、优化、牢记、执行”工作，标准文本要围绕三类事故优化，即自身发生的事故、行业内发生的事故、理论推导出的事故，一把手必须亲自主持参与关键岗位、关键环节的标准文本优化，确保各单位此项工作落实到位。若有人不想推行标准化工作，只要敢签责任状，确保经营成效能达到理想的结果，可以另起炉灶。

第五，做细做实安全管理工作。

安全是龙成八大底线之首，重要性不言而喻。近年来，我们在此方面有过深刻的教训和惨痛的代价，愚者以流血换取教训，智者以教训制止流血，我们过去是愚昧的愚者，现在和将来一定要告别愚昧，保持头脑清醒做智者，时刻绷紧安全这根弦，竭尽所能遏制安全事故，筑牢安全防线，让我们的员工高高兴兴上班来，平平安安回家去。在此方面，我们要从小处、于细处、往实处做。

对于工作安全，一是开展常态化安全教育，利用班前班后会、各类大会小会反复讲、反复提，要让人人明白安全生产的重要性，确保全员都能自觉遵守安全生产各项管理规定，并且要相互提醒、相互监督；二要把教育培训的重点放到安全生产标准化工作流程上，严格规定每个岗位人员应知应会的内容，不掌握就决不允许上岗操作；三要对干部提出更加严格的要求，必须系统性、全面性掌握安全生产知识，具备安全生产应急处置能力，小事故是由于个别员工操作不当引起，恶性事故的发生往往是管理干部没有调度能力造成，预防恶性事故需要综合性的安全调度，需要各部门的通力合作，所以干部一定要对自己提出更高要求，要把应急处置能力和综合调度能力作为必备素质，绝不能在安全上犯下低级错误，绝不能在事急关头发现干部不具备应急处置和综合调度能力，这会让事故发展为灾难，干部要刻意提升自己的这些能力，人力部门也要尤为注意选拔的干部是否具备这些能力。

对于交通安全，更是要教育、提醒员工遵守交通安全规则，我曾反复强调员工上下班骑摩托车的安全问题，也为大家配置了上下班通勤车，要求能坐通勤车的绝不能骑摩托，但是我们有部分员工家在村庄，骑摩托是杜绝不了的事实。因此，领导干部要特别注意这些员工的安全教育，一要戴头盔，二是“一慢、二看、三通过”，三要远离大车，因为我们的厂区、周边来往穿梭的都是大货车，车身高、结构复杂，司机在车内有视线障碍，越是靠近车身越是看不见，且大货车基本都是依靠前轮转向，转弯时，前后轮不在同一轨迹，前轮转弯，后轮偏直线，造成内轮差，特别是右侧转弯，内轮差就是死亡地带，无论是走路，还是骑摩托车，遇到转弯时，必须远离大货车。

对于人身安全，各单位要就如何预防员工人身受到伤害，拿出安全手册，交由集团安环保卫部审核并整理成册，一定要让我们的员工通懂安全知识，掌握安全技能。领导干部要做实做细安全管理工作，把安全管理工作作为“敬员工如父母、爱员工如子女”的维度之一落到实处。

第六，做好人才接续保障和培养。

人力委、汉冶要充分发挥集团额外拨付专项激励资金的作用，解决汉冶干部、员工的接续问题，尤其是一些无人愿意干的岗位问题，营造出争相要到“关键岗位、苦脏累岗位、技术含量高岗位”上去的好局面。人力委要做好人员招录环节的背景调查工作，要选用踏实肯干、没有复杂家庭背景的人员。公司在人才培养上付出了很大代价，各级领导干部必须关心爱护员工，针对员工到岗后放任不管、野生野长的问题，人力委要查处、纠正。

第七，严管与厚爱并重，让三个纽带落地。

强调“严字当头”，不意味着就是要罚大于奖，或者是以罚代管，奖罚失度，既会失人心，也会耗散团队士气，这都属于管理偏颇之举。奖罚虽是有效的管理手段，但不能滥用，并且严管的维度多而系统，也不只有奖罚这么简单，领导干部千万不要跑偏用废，一定要将严管与厚爱并重，在坚持“民主、透明、公平、正义”的思想基础上，激励有方，奖罚适度，让奖励弘扬正气，让处罚回归到惩戒而不戾气的正途，真将厚爱员工、打造三个纽带落到实处，彰显以人为本的管理理念。

为此，人力委要将已下发的三个纽带实施意见统筹落地，各单位必须将此作为一号文件来研究、落实，尤其是许少普要亲自研究汉冶的三个纽带打造、落地工作。人力委要对各单位的执行情况进行排序，选出优差典型，并在三大载体工作会议上汇报，让典型来发言带动厚爱员工的良好氛围。除了要打造三个纽带厚爱员工，领导干部还要有前瞻性思维，要通过学习对标、技术改造，不断改善工人的作业环境，降低工人的劳动强度。

领导干部一定要明白，我们要打事故歼灭战，要集聚所有人的力量，只有将严管与厚爱并重，让三个纽带落地，让员工真正感受到“敬员工如父母，爱员工如子女”的诚意，才能充分激发员工积极因子的作用。其实也不只是歼灭事故的需要，严管厚爱是企业永恒的管理主题，领导干部要终生躬行践履，直至让龙成员工端上金饭碗，让龙成员工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奋斗出来的，才能为百年汉冶、百年龙成接续奋斗。