对大单位必须管过程，必须抓过程的关键指标，亟需破解管理部门的指标化问题，把管理上的具体要求落实到指标化上，把管理成效和待遇联系起来
3月21日上午，董事长朱书成在办公室主持召开专题会议，对指标管理工作提出要求。
朱书成指出，标准化、指标化、信息化是龙成集团最基础的三个管理工具，只有三工具并驾齐驱，才能发挥乘数效应，若今年只通过标准化把过程管控起来，而不能通过指标化与薪酬相联系，那么标准化也将是不可持续的。
朱书成将基础管理薄弱定性为龙成集团的三大风险之一，单从指标化这个管理工具的具体实践看，教训就非常深刻，“对小企业是功、对大企业是过”这个定位是非常准确的。尤其是汉冶，过去只关注结果指标，导致管理问题不是一般的严重，虽然炼钢厂的现场环境很恶劣，但领导干部身上早晚都是干干净净，“说了白说、干了白干”、“干活的不拿钱，拿钱的不干活”等现象也是屡见不鲜，并且这种现象在整个龙成都很普遍。因此，今后，指标化对大单位必须管过程，必须抓过程的关键指标，坚决不能再靠运气吃饭，不能仍是仅在年初搞个总产量或资本积累等结果性指标，一定要抓纲治本。
朱书成指出，在上述问题上，可学习借鉴海底捞的考核理念和指标设定。海底捞除了真心对员工好之外，指标考核肯定也发挥了关键作用，即利益纽带、事业纽带、感情纽带肯定都做得很到位，并且无一偏废，因而才将员工积极性充分调动起来，让员工表现得如此优秀。虽然善是基础，仁者为王，但若想只通过善举就把积极性调动起来，是没有成功案例的。
朱书成强调，今年的指标化工作，要在“把生产单位的责任砸死、把工作积极性调动起来”这个关键之外，亟需破解两个难题：一是如何破解管理部门的指标化问题。目前集团各委的管理水平和管理能力已远远落后于子公司，已经不能适应龙成的各项发展要求，包括各公司的管理部门也同样存在这个问题，但集团尤重；二是如何把七大底线、六条经营铁律、两站一干、坚持问题导向、坚持决策流程等管理上的具体要求落实到指标化上，形成细化、量化、可考核化的指标，而且不仅是在集团公司落实，还要带动全集团落实。
为此，朱书成提出五点要求：
一是对大单位的短期性、过程性指标，指标管理要基本做到月月优化或周周优化，甚至一天一激励，这样才算指标化管理到位。典型如汉冶，目前不合格品每月都大幅抬升，指标管理部门必须与核算部门紧密结合起来，坚持“以财务为中心”，坚持问题导向、落实西瓜战略，发现损失立即关注，定指标、定奖罚措施并及时激励，而激励的前提是指标在一定时期内已经持续稳定，坚决不搞运动式、犯冷热病，必须靠法制化，即靠体系化、机制化、常态化来解决问题。
二是指标设定可以多样化。比如对安全、环保、形象、诚信、保密、能耗、质量七大经营底线，必须通过指标化管理，将管理成效和待遇联系起来；在集团是哪个部门的职能，就和集团哪个部门联系，涉及多个部门的，要分别承担责任；在考核时，要分外部考核和内部考核，比如诚信与窗口服务问题，外部是供应商或各类来客，内部就是需要服务的干部员工，总之要把所有人的螺丝都拧紧，坚决不能再吃糊涂饭、养太平人和蛮横人。
三是指标化管理和薪酬管理不能陷入众议和浮议，要有曾国藩“其过人之识力，在能坚持定见，不为浮议所动”的战略定力。董事长是出于对杜宽旭、陈学来品质的信任，才在大会上提出可以说白是黑、指鹿为马，目的就是让其在指标管理上硬起来，不要纠结于结果和外人的评议，不要被一些纠缠性攀比所左右。
四是关于工资问题，管理委一方面要继续完善指标化管理制度，形成确定指标与对应薪酬的各种规则；另一方面要让各单位摆事实、讲道理，但若个别单位一味胡搅蛮缠，可以对其作出处罚；若多次沟通仍不能达成共识，最终以管理委的意见为准。
五是指标化管理和考核大有学问，主要得有且还要多培养一帮有学历、有能力的年轻人来研究。指标化的关键是做好量化工作，因此可选择对数字非常敏感的人（比如数学、会计专业）来搞指标化，而领导就是搭平台、创环境、经营人才，专心当好服务员，这点要向黄国强学习。
